Kelly Kuhn: ?Los viajeros de negocios se parecen cada vez más a los de turismo?

Carlson Wagonlit Travel (CWT) facturó 21.500 millones de euros en 2015. De ellos, se estima que unos 9.000 se obtuvieron en la región de EMEA (Europa, Oriente Medio y África). Cuatrocientos ochenta se lograron en España, la cuarta región más importante del continente para la compañía. La nueva vicepresidenta ejecutiva y directora de atención al […]

Jordi Benítez 10 de octubre de 2016

Carlson Wagonlit Travel (CWT) facturó 21.500 millones de euros en 2015. De ellos, se estima que unos 9.000 se obtuvieron en la región de EMEA (Europa, Oriente Medio y África). Cuatrocientos ochenta se lograron en España, la cuarta región más importante del continente para la compañía. La nueva vicepresidenta ejecutiva y directora de atención al cliente de la firma, Kelly Kuhn, visitó nuestro país recientemente. Esta americana ha ocupado diversos cargos hasta llegar a su posición actual. Entre otros, ha sido presidenta de CWTSatoTravel, la división de Defensa y Gobiernos de la compañía, y responsable de la firma en la región de Asia-Pacífico, en donde dirigía un equipo de 3.000 personas. Guiada por su experiencia y su carrera fulgurante, con su carácter enérgico y extrovertido, nos explica las claves de un negocio que experimenta como todos la revolución del cambio tecnológico.

¿Cómo ve su compañía en la actualidad?

Los desafíos son diferentes en cada país. El mundo está muy fragmentado y conectado a la vez. Eso hace que surjan oportunidades interesantes. Veo los desafíos como oportunidades. Si consideramos el precio del petróleo, por ejemplo, nuestros clientes de la división de energía, recursos naturales y marinos gastan menos, pero nos llegan otros negocios que buscan socios para controlar más sus costes. Por ahí tenemos una agenda de crecimiento grande.

¿Dónde contempla sus mayores posibilidades de crecimiento?

En los países emergentes: China e India, principalmente. China se ha convertido en el principal mercado de viajes del mundo. Allí tenemos grandes expectativas de crecimiento del negocio, tanto por las multinacionales que recalan en el país como por las compañías locales. Hemos negociado por primera vez con aerolíneas chinas a nivel global. Cuentan con dos o tres de las mayores compañías aéreas del mundo. Van a seguir creciendo. Imagino que en dos o tres años serán las tres primeras a nivel global. Reino Unido e Irlanda también están creciendo mucho. Y Alemania. EMEA (Europa, Oriente Medio y África) está aumentando a un ritmo el 30%. Tenemos también grandes esperanzas en Australia y en América, que es un gran mercado. Por otro lado, en cuanto a áreas de negocio, confío en que las relacionadas con el petróleo y los recursos energéticos marinos crezcan de nuevo cuando se estabilice el precio del crudo.

¿Qué ha cambiado en los viajeros de negocios en los últimos años?

Están tomando más decisiones que nunca en el punto de venta. Reciben muchos e-mails de hoteles o aerolíneas para que compren directamente, sin pasar por nosotros. Las compañías de nuestro sector tienen el reto de no quedarse fuera. La clave está en que sepamos combinar contenido, tecnología y experiencia de uso. Que todo el contenido esté en un dispositivo. Las compañías han cambiado su política de viajes debido a la crisis. Compran tarifas más bajas. Tenemos que darles todas las opciones disponibles: llamar por teléfono, reservar con una app? El viajero de negocios cuanta con más posibilidades de elección que nunca. Viaja más, está más frecuentemente lejos de casa? Hay que ponerle las cosas fáciles. Que toda la información esté en sus dedos, en su móvil. El viajero de negocios se parece cada vez más al de turismo. Tenemos que conseguir que su experiencia sea cada vez más parecida.

Y en su caso, ¿cómo lo consiguen?

Ningún competidor tiene una app como la nuestra (CWT To Go). Incluimos la reserva del hotel, la del vuelo en Estados Unidos (de momento allí como proyecto piloto; próximamente en todo el mundo), su notificación? Agrupar la información de hoteles en un solo sitio ha sido un desafío. Está muy fragmentada. Ningún rival lo tiene todo integrado. A ello añadimos el análisis de los datos. Para esto hemos lanzado la herramienta CWT AnalytIQs. Hemos hecho focus groups con viajeros de todo el mundo. Las empresas nos dicen qué quieren ver en tiempo real. La herramienta permite revisar, por ejemplo, qué ahorro puede suponer cambiar la política de viajes: reducir de cinco a dos los viajes en turista para nuestros empleados, o qué ahorro voy a obtener si cambio de aerolínea. Es un instrumento poderoso. Estoy segura de que nuestros competidores están desarrollando algo parecido. Hoy por hoy es nuestro gran factor diferenciador. Y es importante conseguirlo. En países como el suyo la tecnología se adopta con mucha rapidez.

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¿Tendrá que ser experta en big data la compañía que quiera triunfar en su sector en el futuro?

Sin duda. Hasta ahora nuestra industria era buena en proveer a nuestros clientes de informes estadísticos a posteriori. Actualmente manejamos los indicadores clave en tiempo real, de modo que los gestores pueden tomar decisiones al instante. También permite ver si se pueden renegociar los acuerdos con las aerolíneas, en función de cómo se van cumpliendo los compromisos adquiridos con ellas.

Las soluciones no pueden ser homogéneas cuando los países son tan distintos, ¿no?

Australia, por ejemplo, es un país más occidentalizado. Allí se practica el self-service, como ocurre en Estados Unidos. Singapur, sin embargo, es todo lo contrario: allí no hay self-service. En China usan mucho las aplicaciones móviles. Lanzamos una para reservar vuelos y tuvo 100.000 reservas en un año. La tecnología y las apps están moviéndose a toda velocidad en China. Pero, efectivamente: los mercados son muy distintos. Lo que funciona en Australia no tiene por qué funcionar en India, y viceversa. Se trata de escuchar cuál es la expectativa del cliente, cómo quiere ser servido, y llevarlo a cabo.

Usted ha logrado un alto grado de satisfacción del consumidor en la región de Asia-Pacífico, en donde ha estado trabajando. ¿Cómo lo ha conseguido?

Cuando llegué, había poco engagement con los empleados. Ahora tenemos una tasa alta de retención de los trabajadores, que están muy orgullosos de estar con nosotros, y eso se ha traducido en un porcentaje elevado de permanencia de los clientes. Tras el primer año de mejora, fuimos nombrados como la mejor compañía de gestión de viajes de Asia-Pacífico. Nuestra plantilla estaba muy contenta. Es una fórmula muy sencilla. Si tienes contentos a los empleados, retienes a los clientes. Ha sido un éxito en España, en donde se conserva al 99% de sus usuarios.

Las reuniones y eventos están entre las áreas de negocio en las que más crecen. ¿Es una moda o la vía del futuro?

Es la que está dando visibilidad. Todas las empresas de nuestro sector están muy centradas en los viajes corporativos. Muchas los gestionan con mucha eficacia. Hay muchas empresas muy efectivas en este terreno. Pero hay pocas que les añadan reuniones y eventos. Y resulta que gastan más en este terreno que en viajes. Otra oportunidad de crecimiento para nosotros en esta área es el compliance (cumplimiento de las normas). Realizamos un compliance agresivo. Los clientes pueden fiarse de que los programas que les ofrecemos están regulados y comprobados. Quizá por eso confían en nosotros: porque somos fuertes en esto.

¿Qué estima que podrían haber hecho mejor?

Tenemos una larga tradición relacionada con el servicio. Nos resulta difícil decir que no. Eso es un problema ahora, que tenemos que centrarnos en algunos terrenos. Además, no nos hemos enfocado en las pymes. En la mayoría de las economías (España entre ellas) son las que hacen que fluya el PIB. Históricamente nos hemos focalizado en grandes empresas. Las pequeñas y medianas suponen una gran oportunidad para nosotros. Por último, debemos ser más agresivos con la innovación. Tenemos que ver a los proveedores como socios y ser la voz de nuestros clientes en España.