El póquer de ases de Barceló

Una apuesta por la multimarca. Así se puede definir el nuevo camino que Barceló Hotel Group ha comenzado a recorrer. ?Cuando una empresa tiene 85 años, el apellido de la familia, y tres generaciones a sus espaldas, no deja de ser un atrevimiento hacer un cambio?, confiesa Raúl Gónzalez, CEO para la zona de Europa, […]

Valentín Bustos 6 de octubre de 2016

Una apuesta por la multimarca. Así se puede definir el nuevo camino que Barceló Hotel Group ha comenzado a recorrer. ?Cuando una empresa tiene 85 años, el apellido de la familia, y tres generaciones a sus espaldas, no deja de ser un atrevimiento hacer un cambio?, confiesa Raúl Gónzalez, CEO para la zona de Europa, Oriente Medio y África (EMEA).  Entonces, ¿por qué jugar esta nueva partida? ?El objetivo es posicionar al grupo como una compañía gestora a nivel internacional?, especifica Sara Ramis, directora de Marketing Corporativo.

Para lograrlo, y antes de comenzar a repartir las cartas, llevaron a cabo un proceso exhaustivo consistente en cuatro fases. La primera fue evaluar al ?paciente? y efectuar un diagnóstico. ?Se trataba de ver si con la estructura monolítica de marca que teníamos podíamos seguir?, acota Ramis. Después se analizó la arquitectura, la estrategia y la identidad visual. Y el resultado de todo este trabajo fue, según la directora de Marketing Corporativo, ?que queríamos tener más hoteles para darle al cliente alternativas diferentes?.

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La nueva etapa tuvo su pistoletazo de salida el pasado año 2015, cuando se adquirió la cadena Occidental. Una compra que permitió al grupo no solo ampliar su presencia en destinos donde ya había puesto sus picas, como México, República Dominicana y Costa Rica, sino que le abrió las puertas a otros como Aruba y Colombia, además de permitirle heredar su conjunto de marcas: Occidental, Allegro y Royal Hideaway. ?Eran aprovechables, así como su equipo, su conocimiento, y sus activos?, matiza Raúl González.

Con este póquer de ases (a las tres anteriores hay que unir Barceló), la meta de la compañía es proporcionar a los clientes experiencias a medida y servicios específicos a cada uno de ellos según sus necesidades. ?En todas va a haber hoteles urbanos y vacacionales?, acota el CEO.

De mayor a menor categoría, la parte alta estaría ocupada por Royal Hideaway Luxury Hotels & Resorts. Aunque de momento solo tiene un establecimiento en México, bajo esta insignia se encontrarán los hoteles destino que apuestan por el lujo experimental, con cierta pose tradicional, y de inspiración noble. Establecimientos únicos y exclusivos vinculados al arte y la cultura con valores de marca asociados a la autenticidad, el detalle y la discreción. ?Lo difícil es trabajar los intangibles. Por eso, lo que nos hará distintos será ese cariño, ese detalle, esa delicadeza. No queremos ser un lujo ostentoso, abigarrado y barroco, sino más mediterráneo y sencillo, señala González.

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A continuación, la segunda por categoría será Barceló. En este caso, su apuesta se decanta más por la innovación y la creatividad, con unos valores que apelan a la cercanía y a la cultura local. ?Que cada hotel aporte su granito de arena, que tenga algo de especial, con conceptos sorprendentes?, indica Sara Ramis. El fin no es otro que evitar la estandarización. Compartirán elementos comunes, pero ninguno será igual. En ocasiones cambiará la decoración, en otras será la gastronomía? ?Todos tendrán un espíritu abierto, cercano y facilitador?, añade Ramis.

Un escalón por debajo estaría Occidental, en el Caribe. Con menos servicios, apuestan por la diversidad y la simplicidad, serán funcionales y prácticos, agradables, para ofrecer a sus huéspedes una experiencia donde todo está pensado para su tranquilidad. ?Los hemos definido como ?easyliving hotels? ya que queremos que sean cómodos, como estar en casa. Su target es para una edad más joven?, manifiesta su CEO en EMEA. Y, por último, Allegro, su marca más fresca y jovial. Esta, junto Royal Hideaway, supondrán cada una el 10% del total de 106 hoteles. Barceló y Occidental acapararán el 80% de las más de 32.000 habitaciones repartidas por 19 países.

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Para adaptar estas categorías a cada uno de los establecimientos, algunos de ellos sufrirán una especie de transformación, y cambiarán de marca. ?Las nuevas enseñas nos permitirán una diversificación más clara y la oportunidad de entrar en segmentos de mercado donde hasta ahora no estábamos. Para 2017 esperamos haber completado el proceso y operar al 100% bajo esta nueva arquitectura de marcas?, recalca Raúl González.

¿Inversión?150 millones de euros que incluyen tanto el cambio de la arquitectura de marca como el plan de mejora de la planta hotelera. ?En 2017 esperamos que ya esté todo implantado?, pronostica su CEO en EMEA. Y añade: ?La nueva arquitectura de marcas mejorará el nivel de satisfacción del cliente al ajustarse mejor a sus deseos, y eso ayudará también a mejorar algo los precios que podamos cobrar?. Un póquer que, según sus previsiones, hará que su cuenta de resultados crezca a doble dígito. ?Nuestro objetivo como cadena es crecer en el segmento alto y medio-alto, tanto en sol y playa como en los principales destinos españoles como internacionales. Y no tanto a través de inversiones en propiedad, sino buscando fórmulas como la gestión, el arrendamiento o la franquicia?, concluye Raúl González.