Iñaki Ereño, consejero delegado de Sanitas: ?Los sistemas público y privado de salud, por separado, no son sostenibles»

Al entrar en la madrileña sede de Sanitas, en sus patios interiores llama la atención la presencia de plantas y el sonido del agua. Un elemento esencial para la vida como lo es la luz, protagonista principal del despacho de su consejero delegado en España y América Latina. Una luminosidad que no rompe ningún elemento […]

Valentín Bustos 12 de septiembre de 2016

Al entrar en la madrileña sede de Sanitas, en sus patios interiores llama la atención la presencia de plantas y el sonido del agua. Un elemento esencial para la vida como lo es la luz, protagonista principal del despacho de su consejero delegado en España y América Latina. Una luminosidad que no rompe ningún elemento decorativo. Solo un cuadro que podríamos catalogar como minimalista, con el logo de la entidad, cuelga de unas paredes impolutas. Nacido en Melilla en 1964, y apasionado por el rugby, estudio Derecho y Empresariales en ICADE, e hizo un MBA en el IESE.
Los resultados de 2015 muestran un beneficio de explotación de 96,6 millones de euros, un 40% inferior a los de 2014. Si descontamos los resultados de los hospitales públicos gestionados por Sanitas, esa cifra hubiera sido de 168,3 millones de euros, un 4% superior a 2014. ¿Qué lectura podemos hacer de estos datos?
El año pasado tuvimos que hacer una reducción de la valoración de nuestros activos por las decisiones que tomó la consejería de Sanidad de la Comunidad Valenciana sobre el efecto que tenía la libertad de elección de hospitales. Eso fue lo que nos tocó el resultado. Si no hubiera sido por eso, hubiéramos tenido un año muy bueno.
¿También hay quien podría deducir que la sanidad privada es más rentable que la pública?
La sanidad pública no la conozco en profundidad. Lo que sí sé es que en las comunidades en las que nosotros tenemos acuerdos, en Madrid y en Valencia, somos capaces de operar a máxima satisfacción de los ciudadanos con un presupuesto menor que el que hubieran utilizado las consejerías de Sanidad de esas autonomías para hacer lo mismo. ¿Es eso extrapolable a toda la sanidad pública? No lo sé.
¿Los recortes también han llegado a la privada? ¿Cómo os están afectando?
Tenemos muchos clientes que comparten la sanidad privada y la sanidad pública, alrededor de un 40%. Es un estándar muy de mercado. Y lo que hemos visto es que cuando hay recortes públicos en los centros que ellos utilizan, tienden a usar los servicios de Sanitas en mayor cantidad.
¿Se puede mejorar la colaboración público-privada?
Ahora mismo hay tres grandes actores a los que hay que tener contentos. Uno son los ciudadanos. Que la sanidad sea buena, esté bien percibida y que ellos tengan buena salud. Aquellos sitios en los que operamos un departamento de salud para la sanidad pública esto está híper constatado, tanto en Manises como en Torrejón, tanto por datos de excelencia clínica como por la satisfacción de clientes. Además, medido en las diferentes formas que las consejerías quieren que se mida. Por tanto, el capítulo del ciudadano está resuelto. Otro protagonista sería el Gobierno. Está también aceptado, demostrado y reconocido que utilizan más dinero que el que dan a las compañías concesionarias para hacer el mismo servicio. Por lo tanto, hay un ahorro de costes, y es bueno para periodos en los que hay déficit público, etcétera. Y el tercer ente son las empresas concesionarias. Ahí es dónde está el reto. España necesita un desarrollo reglamentario de todo lo que tiene que ver con toda la legislación de concesiones mucho más profundo que evite decisiones mal previstas, unilaterales, que lo que hacen es perjudicar a estas compañías que, al final, también tienen que cumplir su plan.
Entonces, ¿qué debería hacerse para solventarlo?
En España hay dos grandes capítulos. Uno, más legislativo, o reglamentario. Todo lo que son las relaciones concesionales deben tener un soporte legal más robusto que el que hoy tienen, evitando las sorpresas. El otro es la carga demagógica que existe detrás de estos proyectos, que es demoledora, fuera de la realidad y totalmente sesgada. Hoy no se le está diciendo a la gente, de verdad, lo que está ocurriendo con la salud de los ciudadanos en aquellos sitios donde están atendidos, por ejemplo, por Sanitas. Allí la salud está mejorando, los estándares médicos son superiores a los de la media, y hay un alto nivel de satisfacción.
¿Está en entredicho la sostenibilidad del sistema sanitario público-privado?
No va a haber un nuevo acuerdo de este tipo de aquí a no sé cuántos años. Lo que tiene que quedar claro es que los sistemas público y privado, por separado, no son sostenibles. Por diferentes motivos: la gente vive más años, eso lleva a que hay más enfermedades crónicas, también el desarrollo tecnológico es enorme? Todo eso hay que pagarlo. Los presupuestos públicos y privados tienen que encontrar vías de colaboración para que la salud pueda seguir avanzando y mejorando. El formato actual no se va a repetir en muchos años.
¿Mantener los resultados financieros durante esta larga crisis ha sido su mayor reto?
Ese ha sido uno. Otro que nos pusimos hace muchos años fue crear empleo. En el año 2008 decidimos volcarnos en ello. Entonces en España éramos casi 4.000 personas y hoy somos 10.000. ¿Cómo? Por ejemplo, creando nuevos negocios. Antes teníamos un negocio dental muy incipiente y ahora disponemos de 180 clínicas dentales.
¿Los desafíos de hoy son diferentes a los que había al principio de la crisis? ¿Cuáles son?
El principal desafío es que, para conseguir lo mismo, hay que trabajar más. Eso lo tenemos muy claro. El mundo ha cambiado, es mucho más exigente. Antes de la crisis lanzábamos un producto nuevo al año. Ahora renovamos casi el portfolio entero casi todos los años.
¿Cuál es la estrategia de aquí a 2020?
Llevamos muchos años invirtiendo en conocer más de nuestros clientes, en construir canales de comunicación con ellos, etc. Eso es la digitalización del negocio. El gran reto es ver cómo somos capaces de ser igual de grandes, importantes, y excelentes atendiendo a nuestros clientes en el 2020, una fecha en la que van a demandar cosas diferentes.
¿Cuáles serán sus próximas propuestas de productos y servicios digitales?
Ya estamos con Blua, que es el primer producto digital de asistencia sanitaria creo que en Europa. Nos está yendo muy bien hasta ahora, y vamos a apretar todavía más el acelerador. Estamos también con un producto que va a atender a lo que se llaman market place de salud, y otro producto digitalizado, que es ‘Muy Saludable’, que es un sitio donde todos nuestros clientes van a encontrar respuestas a consultas médicas en el idioma que ellos hablan y con el nivel de precisión y claridad cercano al que hablan nuestros clientes.
¿Sus innovaciones están teniendo una buena acogida entre los pacientes o todavía les cuesta? ¿Hay diferencias entre generaciones?
Sí, pero hay sorpresas. Hay que gente que creías que estaba más digitalizada, y no es así. Y al revés. Somos conscientes de que estamos aquí para resolver problemas y necesidades de nuestros clientes. Tenemos que darles una solución. Disponemos de oficinas a pie de calle donde pueden acudir pero, hoy, el móvil es el gran medio de comunicación. El contacto con ellos a través del teléfono no para de crecer. Y tenemos soluciones para toda la cadena de valor a través del móvil.
¿Cómo definiría su estilo de liderazgo?
Soy una persona que no paro. Si mi secretaria ve un hueco en mi agenda, dice: ?¡Ay madre! A ver qué inventa hoy?. Todos los que estamos en el comité de dirección, los que están alrededor mío, son gente de mucho hacer. Otro aspecto que considero fundamental es la lealtad. E intento pasarlo bien.
Cambiando de tercio, ¿cómo cuidan la salud del medioambiente?
Hemos sido muy pioneros en este campo desde hace muchísimos años. Hemos reducido un 66% la huella de carbono en los últimos cinco años, en un momento además en el que la compañía crecía. Eso implica muchísima inversión, esfuerzo, y foco. Además, el 100% de nuestra energía procede de fuentes verdes.
Para finalizar, ¿cuáles son los planes para Latinoamérica?
La organización de Sanitas que, básicamente, es aseguramiento sanitario con un negocio hospitalario, de clínicas, y dental adherido a él, más una propuesta para mayores, es un esquema que funciona muy bien en los sistemas sanitarios de países que están pegados al Océano Pacífico: Colombia, Perú y Chile. Hicimos una primera inversión hace ya tres años en Chile, con adquisición de una compañía llamada Cruz Blanca. Este año hemos completado la adquisición al 100% de la compañía, que ahora se llama Bupa Chile. Cruz Blanca tiene también una pata en Perú. Y el sitio donde nos gustaría invertir es Colombia. Queremos estar en estos tres países con una cierta robustez.